Sul lavoro conta solo una cosa: i risultati.

E nonostante il mismatch tra ciò che impariamo a scuola e le competenze che servono al mondo del business, impariamo fin da piccoli quanto sia essenziale l’orientamento ai risultati, tanto che nel coaching e in molte culture aziendali è ritenuta una soft skill.

L’ossessione per i risultati è ciò che guida le decisioni di ogni imprenditore e organizzazione:

• Nei processi di selezione, quando a parità d’esperienza vince il cv che mostra i risultati ottenuti;
• Nei casi studio, che attraggono tanto interesse perché si spera possano suggerire strategie replicabili;
• Nel coaching, che fa degli obiettivi e dei modelli di successo uno dei pilastri.

I risultati sono ciò che ci spinge ad analizzare i dati, orientare decisioni, assunzioni, licenziamenti e fornire feedback su come una persona lavora. E sono anche il motivo per cui piace così tanto l’Intelligenza Artificiale: perché permette di velocizzare – o eliminare del tutto – il processo che porta al risultato.

Ma quest’ossessione per i risultati, come “il sonno della ragione”, genera mostri.

• Harvard Business Review osserva che delegare all’IA analisi e soluzioni causa un declino delle abilità umane fondamentali. L’ossessione per l’output veloce impedisce la formazione del “giudizio critico” che si affina solo attraverso l’esperienza diretta e gli errori del processo, rendendo le aziende competitivamente fragili;
• Se assunzioni o licenziamenti sono guidate da algoritmi si perde la capacità di contestare e comprendere il “perché” dietro un risultato. L’ossessione per l’efficienza può nascondere pregiudizi sistemici e discriminazioni radicati nei dati, trasformando la ricerca del risultato in una forma di automazione dell’ingiustizia;
• Sempre Harvard Business Review evidenzia come invece di liberare tempo, l’IA aumenta il carico di lavoro perché le organizzazioni, ossessionate dai volumi, alzano gli obiettivi di produzione. Questo sposta l’attenzione dalla qualità del lavoro alla pura quantità, portando a stanchezza cognitiva e decisioni superficiali.

Come le emozioni: non importa quanto informata sia una decisione e la qualità dei dati su cui si basa, a farci decidere effettivamente è sempre una reazione chimica legata a un’emozione.

Antonio Damasio, ne L’errore di Cartesio, dimostra che la razionalità pura non è in grado di prendere decisioni: studiando pazienti con danni cerebrali ha scoperto che diventavano incapaci di decidere. I “marcatori somatici“ etichettano le opzioni come positive o negative permettendoci di scegliere. Senza l’emozione, il processo decisionale si blocca in un loop infinito di analisi dati.

Simon Sinek spiega spesso come il processo decisionale avvenga nella parte del cervello che controlla le emozioni e il comportamento, la stessa a cui manca capacità di linguaggio. Sentiamo una decisione a livello fisico, “a pelle” e solo dopo cerchiamo di razionalizzarla con i dati. È la reazione chimica (dopamina, ossitocina) a dare l’impulso finale, non il foglio Excel.

Non a caso, in inglese si usa dire “the devil is in the numbers”, il diavolo è nei dettagli: il “male” è banale, semplice, come sostiene la Arendt, e non c’è niente di più asettico o potenzialmente pericoloso di una decisione presa basandosi solamente su calcoli perfetti.

Oggi sembra che tutto ruoti attorno ai dati, anche se saperli leggere è spesso più determinante che averli a disposizione. Persino un sito come “Our World in Data”, senza sapere cosa si sta cercando e perché, risulta inutile.

Inutili come le attività di formazione e team building in azienda mal organizzate, che spesso finiscono per essere solo momenti di piacevole condivisione tra colleghi. A volte, nemmeno quello.

Per essere efficace, un’attività di formazione dev’essere:

1. Adeguatamente comunicata ai partecipanti, condividendo in anticipo dettagli e scopo;
2. Costruita sulla base delle reali necessità dei partecipanti e dell’azienda, che nella formazione devono fare squadra;
3. Misurata, implementata e sostenuta nel tempo dalla comunicazione interna.

La partecipazione attiva nelle attività di formazione da parte delle persone è una delle KPI più rilevanti nella misurazione dell’engagement in azienda, ovvero quanto le persone si sentono partecipi e felici di far parte dell’organizzazione.

Ma quando le aziende spendono i propri soldi in attività ricreative che non hanno reale impatto sull’organizzazione e forzano il divertimento, il rischio è di buttare via i soldi e ottenere l’effetto contrario: calo nella fiducia e credibilità.

Se le attività sembrano un episodio di The Office, il 68% delle persone preferirebbe starsene alla scrivania o in produzione. Di certo, le nuove generazioni lo definirebbero “cringe”.

Solo il 22% delle aziende che investe in retreat aziendali misura un aumento della produttività. I team building funzionano quando riguardano piccoli team specifici o ruotano attorno al reale contesto lavorativo:

• Se i tuoi dipendenti sono programmatori, organizza un hackaton per lo sviluppo di qualcosa che li aiuti nel lavoro e che normalmente non avrebbero tempo di sviluppare. Finanzia e premia la competizione, durante i turni di lavoro;
• Se in azienda ci sono problemi di conflitto inespresso o comunicazione, organizza un corso di PNL o improvvisazione teatrale;

E questi sono solo esempi: le attività formative che funzionano portano miglioramenti alle condizioni di lavoro generali, impattando positivamente le relazioni, l’ambiente e l’operatività.

Un esempio efficace è quello di Patagonia, che in un report del 2023 ha condiviso come team building per attività ambientali avessero registrato un 40% di retention dei dipendenti in più di media del settore.

Se il tuo corso in tecniche di vendita si basa ancora su concetti come “chiudere a ogni costo”, “l’etica se fai il venditore la devi lasciare a casa” o un modello push che andava tanto negli anni ‘80, forse devi rivedere i tuoi fornitori.

Sì, ma non con le KPI tradizionali. Piuttosto, dovresti misurare forza e felicità di un’organizzazione:

• Un’azienda forte è in grado di permanere il più a lungo possibile sul mercato, indipendentemente dal settore di cui fa parte.

La KPI fondamentale per misurare la forza di un’azienda è il tasso di continuità, non di crescita. La continuità, infatti, non misura la sua capacità di raggiungere o ripetere risultati, o di scalarli, quanto la sua capacità di adattarsi a potenziali cambiamenti, sapendo assicurarsi di restare a galla e crescere sfruttando i momenti più adatti.

• Un’azienda felice è in grado di creare ambienti più sani e protetti per le proprie persone.

La KPI fondamentale sono le persone che scelgono di rimanere, le più esposte alla cultura aziendale, più inclini a condividerne la causa e adattarsi alla sua evoluzione.

Molte aziende utilizzano questionari sull’employee experience per misurare la fiducia, ma commettono l’errore di associare a un punteggio positivo un aumento del proprio premio di progresso, andando così a viziare il risultato.

Sondaggi internazionali mostrano che una larga maggioranza (fino all’83%) dei dipendenti preferisce un bonus o un regalo tangibile rispetto a un evento di gruppo, specialmente se il personale preferisce maggiore flessibilità o tempo libero.

Ma le preferenze non sono universali: secondo il report di Gallup 2023, quando è stato chiesto ai dipendenti cosa cambierebbero per migliorare il proprio posto di lavoro, il 41% ha indicato la cultura aziendale e l’engagement (riconoscimento, autonomia, leader accessibili), mentre solo il 28% ha citato stipendio e benefit.

In Italia, i lavoratori apprezzano sempre di più bonus monetari, buoni pasto o soluzioni di welfare che aumentano il potere d’acquisto, piuttosto che attività extra-lavorative. La tendenza è premiata dalla legge di bilancio 2025, che innalza le soglie di esenzione per i fringe benefit (fino a 1.000€ o 2.000€ con figli).

Un mix delle due soluzioni, se ben implementate, potrebbe avere un reale impatto positivo sulla cultura organizzativa e l’employer branding, e visto ciò che dicono i dati sulla situazione, welfare e formazione potrebbero non essere due opzioni esclusive, ma complementari:

• Engagement globale: solo il 23% dei dipendenti a livello mondiale è attivamente coinvolto nel proprio lavoro;
• Quiet Quitting: il 59% dei lavoratori fa il minimo indispensabile per motivi di mancato riconoscimento o bisogni primari non soddisfatti;
• Il basso coinvolgimento costa all’economia globale circa 8,8 trilioni di dollari, pari al 9% del PIL mondiale;
• Stress al record: il 44% dei lavoratori riferisce di aver provato molto stress durante la giornata lavorativa precedente, un livello che rimane ai massimi storici.

Il mercato italiano sta per essere sconvolto dalla legge sulla trasparenza salariale e sono ancora poche le aziende ad essersi tutelate nei confronti della grande crisi di competenze che sta già colpendo il mercato.

Riorganizzare la propria cultura aziendale è un passaggio necessario per chi vuole restare a galla. Non si tratta più di possibilità, ma di necessità: continuare a ignorare ciò che la forza lavoro necessita rischia di alimentare un conflitto tra parti che invece rappresentano un unicum.

Oppure, si può investire tutto in robot, automazioni e Intelligenza Artificiale. Servono tanti soldi… ma è davvero il mondo che vogliamo?